熟悉折扣購物的人都對塔吉特(Target)和沃爾瑪(Walmart)的差異了如指掌。TARGET能用什么方法戰(zhàn)勝世界排名第一的百貨公司W(wǎng)AL-MART呢？

　　塔吉特的貨架上擺滿了低成本的床罩、浴簾和色彩艷麗、樣式時髦的服飾 。而沃爾瑪則出售生活必需品：便宜的麥片、洗衣粉、散裝肉和紙碟。

　　事實上，塔吉特更有情趣，而沃爾瑪則更廉價。通常，在經(jīng)濟低迷時期，沃爾瑪“絕對實惠”的促銷口號總能撥動消費者的心弦。但在本輪經(jīng)濟衰退期間，這樣做并不足以刺激銷售的增長。實際上，在過去9個季度中，沃爾瑪在美國同店銷售額始終呈現(xiàn)下降趨勢。

　　在上周二的財報電話會議上，沃爾瑪首席執(zhí)行官比爾•西蒙說：為了應(yīng)對預(yù)算緊縮和糧食價格上漲，沃爾瑪?shù)念櫩蛡內(nèi)缃穸歼x擇購買更便宜的品牌和小包裝的產(chǎn)品。與沃爾瑪不同，塔吉特的主要吸引力在于低價格與設(shè)計師品牌相結(jié)合。但在零售業(yè)前景如此黯淡的情況下，這樣的品牌戰(zhàn)略能行得通嗎?

　　顯然，它取得了相當(dāng)大的成功。 “塔吉特擁有這樣的光環(huán)。它是個奇妙的購物場所，每個人都喜歡它。” 吉爾夫德證券公司(Gilford Securities)的零售業(yè)分析師伯納德•索斯尼克說。

　　塔吉特在美國的同店銷售額有所增長，這一點值得自傲，但沃爾瑪卻不能。沃爾瑪?shù)睦麧櫞蠖鄟碜院Ｍ鈹U張和削減成本，而不是零售投資者希望看到的國內(nèi)銷售增長。

　　但是沃爾瑪?shù)睦麧檯s沒有縮水。上周二，這家美國最大的公司宣布，公司2011年第二季度利潤比去年同期增長5.7%，達到38億美元。相比之下，塔吉特公司在同一時期的利潤僅為7.04億美元，增幅只有3.7%。

　　盡管如此，只要經(jīng)濟衰退繼續(xù)影響在沃爾瑪購買廉價黃油和面包的低收入人群，沃爾瑪也許就得繼續(xù)為同店銷售增長率而奮斗。

　　光顧塔吉特的顧客中同樣包括低收入人群。但塔吉特已采取措施，獨辟蹊徑。事實上，塔吉特最成功的品牌戰(zhàn)略之一就是避免與沃爾瑪直接對抗，而是在充滿奇思妙想的設(shè)計密集型低成本零售空間內(nèi)開拓自己的地盤，品牌顧問公司“品牌邏輯”(Brandlogic)的高級合伙人丹尼斯•賴尼稱。

　　以兩家公司節(jié)約成本的舉措為例。沃爾瑪意識到汽油是客戶最為關(guān)注的商品之一。因此，公司規(guī)定，顧客如果在6-9月使用沃爾瑪信用卡購買汽油便可獲得每加侖10美分的折扣，旨在替顧客分憂。這一舉措的確為沃爾瑪招徠了客源，但并未對美國市場銷售的低迷帶來明顯改觀。

　　相反，塔吉特則試圖以更多的現(xiàn)金優(yōu)惠來吸引消費者。例如，凡使用其REDcard信用卡購物的顧客，無論購買何種商品，一律享有5%的折扣。然而，公司只為具備可靠信用記錄的顧客辦理這種信用卡，自然而然地排除了收入最低的人群。 此外，盡管REDcard有利于促進銷售，但由于人們會利用它來購買更多打折產(chǎn)品，這些商品的銷售利潤率反而受到了影響。

　　但這仍然不失為明智之舉。“相比之下，稍稍降低利潤率，并繼續(xù)前進、不斷創(chuàng)新，是一種更好的選擇，” 第一全球證券(First Global securities)的分析師瑞提什•多希說。至少就目前而言，塔吉特的創(chuàng)新博得了具有購買力的消費者的歡心。

　　另一方面，即便沃爾瑪有意嘗試改變其保守的價值觀，也力不從心。2006年，公司聘請了靚麗的朱莉•羅翰出任首席營銷官，試圖提升自身形象。此舉迅速引發(fā)了與公司傳統(tǒng)企業(yè)文化之間的沖突，短短10個月以后羅翰就宣告離職。賴尼說，“她到任后做的第一件事，就是把整面墻都刷成了黃綠色，大家都嚇了一跳。”

　　但整個零售行業(yè)的銷售數(shù)據(jù)都顯示形勢嚴(yán)峻，而就目前來說，有錢購物的人們似乎都被吸引到了顏色稍稍亮麗的購物場所。