有人說孟鼎銘（Bill McDermott）把SAP變成了一家充溢著美式文化的公司，這也許還不是美式精神的全部。

　　在采訪時，孟鼎銘希望SAP成為一家靈活的，不受約束的“云”公司，構建一個開放的生態系統，有許多人成為SAP 的自由軟件與服務的設計者提供者，這個系統就像蘋果App Store一樣，被命名為SAP Store.這個概念在11月15日召開的“SAP中國商業同略會暨SAP全球技術研發者大會”上，引起了與會者的關注。

　　其實，這只是孟鼎銘2010年2月就任SAP聯席CEO以來的一小步。云計算、移動應用這些時髦的術語也成為SAP追逐的目標。孟鼎銘和SAP另一位聯席CEO施杰翰把這些時髦的科技概念變成了實實在在的營收。

　　2011年的第三季財報讓低迷了一陣子的SAP揚眉吐氣，SAP第三季度總營收為34.09億歐元，同比增長14%；運營利潤為17.55億歐元，同比增長145%.孟鼎銘信心十足：不需要2年的時間就能幫助SAP實現更好的戰略。

　　這位17歲就擁有自己的公司，24歲成為一家大公司管理者的銷售天才，如何再一次帶領SAP走向未知的輝煌？

　　Bill和他的客戶價值

　　孟鼎銘2002年加入SAP時，是SAP最年輕的高管，“當時我去見了SAP整個公司最高的領導層，向他們說了我的雄心壯志：兩年的時間內將北美市場的收入翻一番，同時使得SAP能夠成為客戶滿意度最高的一個企業?！?/span>

　　他沒有食言。幾年后，在他的領導下，SAP美國業績增長3倍。業務在前四年的年均增長率接近40%，年銷售收入達到34億美元，美國成了SAP的最大單一市場。在SAP全球眾多高管中，孟鼎銘一舉創造了No.1的銷售業績。

　　17歲就擁有自己的公司，這讓孟鼎銘深刻認識到，公司的轉型與變革必須僅僅圍繞客戶需求進行。進入SAP后，他大刀闊斧，砍掉了13名高管，只留任1名；并對各個部門的主要負責人和服務客戶的本地員工進行培訓和篩選。

　　“客戶才能決定我們有沒有飯碗，我們做的每件事都圍繞一個主題，那就是客戶的價值。我們把人、流程和技術結合在一起，幫助客戶實現他們的價值。這就是我們的價值工程。”

　　執掌SAP后，他和施杰翰并沒有急于去研究“下一步，SAP最應該賺的錢是什么？”諸如此類的問題。他們洞察到了企業與消費者之間的依賴?！坝脩粲押茫@是人類的本能?！痹凇癐T消費化”趨勢下，企業軟件正在迅速變革，企業員工希望在企業軟件中也得到Google郵箱、蘋果iPad一樣的簡易體驗?！叭绻鸖AP無視這種趨勢，就可能會被新的競爭者替代?！?/span>

　　當時SAP的狀況并不妙。2009年SAP的營業收入較2008年下降了9%，ERP軟件也陷入了大客戶飽和，中小客戶開發不利的境地。許多企業軟件公司的收入不同程度受到了影響。

　　難以置信的是，在盈利狀況不理想的情況下，銷售出身的孟鼎銘和施杰翰卻將SAP自身的變革放在了第一位。他們“迫使”SAP的創新周期降到了6個月，創新速度已經快過了其他企業收購帶來的創新速度；而通常一宗大的交易會耗時一年有余，長達12～18個月。與此形成鮮明對比的是，這家以前被認為趨于保守的德國公司，曾被分析師認為在此前的3年里都沒有決定好什么時候進入云計算領域。

　　孟鼎銘的想法是，要給客戶持續不斷的新價值，公司自身要保有創新的活力。

　　遲到的加速跑

　　與宿敵甲骨文比起來，SAP以往的創新動作一度總是顯得遲緩。甲骨文卻在過去6年并購了78家企業不斷彌補自身短板、完善戰略。留給孟鼎銘的課題是：如何快速建立自己的新生態系統，搶占先機？

　　像蘋果那樣花費數年的時間建立自己的體系，對于甲骨文、IBM這樣已經形成規模的競爭對手來說，唯有并購能夠快速實現戰略目標。

　　自去年5月以來，SAP收購了3家企業：移動計算軟件廠商Sybase、實時分析技術提供商Hana以及云計算軟件Business Bydesign.這三大業務在SAP2011第三財季的收入中占比達到10%.

　　并購Sybas