作為績效管理的基礎，百安居強調確定集體和個人績效目標的重要，并確立了制定目標的SMART原則，要求管理人員根據團體和個人的年度目標，將其分解成數個具體的、可行的步驟來實現，即績效目標必須是：
? 詳細的（S－specific）：表述清晰，以結果為導向，說明要達成的行為標準；
? 可衡量的（M－measurable) ：可計量的，客觀的；
? 可實現的（A－achievable) ：具有挑戰的，可達成的；
? 適當并現實的（R－relevant &realistic) ：與公司總體目標相一致，實際可達成的；
? 有時限的（T－time bound）：設定階段目標及截止日期。
根據SMART原則，每個部門和員工在年初都有了非常清晰的業績指標和工作目標，績效評估體系以此為基礎進行了重要變革，即把業績評估標準由傳統的五分制改成四分制， 以1分（L）代表員工未達業績目標，為績差；2 分（M）代表達到預期目標， 為一般；3分（G）代表部分超出業績目標，為良好；4分（E）代表大部分超出預期目標，為優秀。假如說公司給你訂了4 個目標，如果你有1或2個目標低于預期，那你就是L了。如果這4個目標你全部100％達到了，那你就是M，就是令人滿意，目標按公司要求完成了。還有就是G, 即部分但不是全部超過了預期業績水平，如4個目標中，有一個目標超出了公司的預期；如4個目標中有3個都超出了預期，那么就是E，就是說你的業績是優秀的。
通過這一崗位目標明確、以結果為導向的績效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓和職業發展、合同續簽或中止退聘、 及其他涉及員工關系管理的工作，都與員工績效掛起鉤來。（新的）績效管理制度非常清楚的傳達給員工這樣一個信息：業績考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現不好，我們就會中止你的合同。
但對那些5－10％績效為L的員工，公司會提供更多的培訓。如商場員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會針對他的薄弱項加強培訓，同時給員工一個時間表和下一步的改進計劃。在預定的時間表內，如果經過3次警告還沒有改進，我們就不續簽合同了。這樣不續簽合同是以事實為依據的，可以說服員工，員工也接受這個概念。
4、激勵的傭金制度――3個月的滾動提成制。為了建立有效的激勵機制，百安居也于2005年開始試行商場傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業績掛起鉤來，上不封頂，業績越好，獎金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開始是在謹慎試行，而且是在不同的地區試用了不同的方案。根據試行結果及時進行了匯總，從2004年7月份開始在全公司實行了統一的商場傭金提成制。
這個制度的實施，受到了商店員工的歡迎。每人每月基本可以根據自身業績的提升得到更多的收入，而不必等到年終考評時大家根據公司效益拿彼此相差不多的獎金。這一制度也考慮到了其他與業績目標相關聯的因素，如客戶對商店員工的滿意度。如有客戶投訴或客戶滿意度不高，一定比例的傭金提成將被扣除。傭金提成制使員工做的好就拿的多，有拿一萬多的。一個月上千塊的提成是很普遍的，甚至有拿到幾千塊，上萬塊的。傭金制就真正成了激勵機制。
傭金制度實行半年后，正是到了年底業績考核時間，公司針對這一制度收集了許多員工和管理人員的反饋，并發現了一些急待改進之處：
每月支付員工的傭金波動很大。如果是銷售旺季，員工可以拿的非常高，可以把下個月的傭金都做完了，而下個月銷售不好就沒有傭金了。最典型的是有的月份有商品促銷, 負責銷售這些促銷商品的員工就拿很高的傭金，但因為每次只做部分商品的促銷，這樣對那些當月沒有商品促銷的員工就很不公平。
因此，百安居就在2006年初引入了傭金提成制的3個月滾動計劃，去除了促銷等因素對員工業績的影響。具體做法是把3個月的滾動銷售加起來，按前3個月銷售總額的月平均值支付員工的當月傭金。這樣既保證了員工收入的相對穩定，同時也使這一制度更為公平，并使管理層和員工自身更能發揮主動，積極努力實現自己的業績目標。
百安居中國目前的商店總數已達60家，而且還在快速地向預定的戰略目標推進。人力資源管理變革只是為百安居中國的業務發展打下了一個良好的基礎，人力資源管理體制的升級有也將伴隨著公司的發展如火如荼進行，為百安居中國業務的快速發展提供強大的人力資源支撐和持續的前進動力。
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