在北京東四環大郊亭的沃爾瑪購物廣場，熟悉沃爾瑪的消費者正感觸到發生在這個世界零售霸主身上的新銳“變化”。

　　 “促銷信息專門放在入口了，商場進出貫通一線了，賣場被顏色區分了，商店更加清潔明亮了，生鮮磅秤可以吐出菜譜了，冰柜只有走到近處燈才會亮了，烘焙區面包香味不知從哪兒飄出來了，超低價商品被黃色警示了，最新潮3D電視也可隨時體驗了……”

　　這其實是這家擁有8500多家店鋪、210萬員工的全球最大公司正嘗試的零售變革。在上個月的沃爾瑪全球股東大會上，這個在沃爾瑪內部被稱為“下一代沃爾瑪”的戰略被沃爾瑪全球CEO麥道克大張旗鼓地提出。

　　麥道克希望“下一代沃爾瑪”戰略能讓老牌的沃爾瑪商店煥然一新，成為這個世界零售霸主捍衛自身地位的未來所在。

　　增長：“清晰而直接的路線”

　　在沃爾瑪全球總裁麥道克為沃爾瑪的增長劃定的“一條清晰而直接的路線”中，沃爾瑪將全力投入沖向“新一代顧客”。

　　在麥道克看來，沃爾瑪的“新一代顧客”包括即將加入全球新興中產階級的眾多人士。“他們使用智能手機和社交媒體聯系世界，他們主宰自己何時消費以及如何消費，他們知道誰提供的價格最低。”麥道克認為，作為全球最大的零售商，沃爾瑪處于抓住新一代顧客的最有利位置。

　　因此，為贏得“新一代顧客”，麥道克提出了實踐“下一代沃爾瑪”的四個戰略步驟：價格領導力;多元化業態;電子商務;可持續發展。

　　顯見，“下一代沃爾瑪”戰略似乎并不是根本模式的變革和顛覆，而只是沃爾瑪近年來各種新舉措的“大集成”。

　　或許一些人士認為，這樣的改良是“隔靴搔癢”，但是，對于沃爾瑪這類規模龐大、業態成熟的老牌公司來說，如何在關于變革的決策中繼往開來，是個挑戰。

　　在本質上，沃爾瑪不會有從零開始的創新，任何戰略只可能是在以往不斷調整與變革的基礎上產生的。這意味著“下一代沃爾瑪”的改革只可能是對長期積淀在零售領域的細微的改變或延伸，而不可能是從零開始的顛覆。

　　正如“下一代沃爾瑪”再次強調“價格領導力”的策略，即表示沃爾瑪始終將堅持低價模式，將通過各種措施削減成本，迎接“新一代顧客”。隨著中產階級隊伍的壯大，沃爾瑪認為，未來一代消費者將以80后、90后、甚至2000年后為消費主體，這些顧客需要最好的價格，有時又是不同的、獨特的產品。此時，價格又不再成為惟一的要素。

　　這意味著沃爾瑪必須要在多種市場及多重需求間尋求動態平衡。為此，沃爾瑪的策略是所有都只圍繞著消費者需要什么去做，前提是“行動得快”。

　　樣板：推廣新型門店

　　在中國，消費者已經可以近距離感受到沃爾瑪的這場“變革”。沃爾瑪將宏偉的四大戰略和五大任務落實到了門店的細節上，并最終回歸到對顧客消費需求的滿足上。

　　在北京東四環路大郊亭橋路邊，去年經過翻修改造后重新開業的沃爾瑪購物廣場北京大郊亭店，成為迎接中國即將到來的消費升級時代的“大賣場新型樣板店”。

　　最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區域，主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對零售賣場的主力消費者：女性;第二個藍色區域主攻男性市場，列有服裝、電器及電子產品;往里走，是綠色的鮮食和干雜區，放置蔬菜、肉類、水果;最后的橙色區域屬于家庭趣味區，那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。

　　不要小看這種改造。沃爾瑪歷來重視按照顧客需求陳列商品。在沃爾瑪全球總裁兼首席執行官麥道克看來，店面的顏色，標識的設置，電器的陳列等諸多細節都是探尋消費習慣或發掘新的消費需求的零售關鍵點。

　　而不為一般消費者所察覺的改變是“動線”的改變。北京沃爾瑪百貨有限公司大郊亭分店總經理李小那告訴中國商報記者，去年大郊亭店入口有三條動線，而今變成一條道走到頭的一站式購物，在顧客不知覺間完成從日用品到食品等的消費引導，增強整體銷售。伴隨著一站式購物的動線設計，沃爾瑪樣板店的外租區面積也得以增加，同時繳費、金融等其他增值生活服務區也貫穿其中，留住消費。

　　對消費者來說，低價永遠是誘人的。為此，沃爾瑪在入口處擺放了一個專門放彩頁的架子，兩周左右更換一次，促銷信息一目了然;在賣場里，超低價商品用黃色價簽特別顯示出來，其他則用紅色，以示區別。

　　李小那告訴中國商報記者，大郊亭樣板店重裝改造后，商品幾乎每個品類都獲得了很好的增長。

　　沃爾瑪中國公司事務部高級總監李玲表示，今年內，沃爾瑪將陸續結合消費者的反饋來改造進行，并推出“下一代沃爾瑪”的樣板門店，估計到今年年底將有超過10家左右的購物廣場被改造為新型樣板門店。

　　渠道：電子商務+多業態門店

　　源于“增長”這一動力，“下一代沃爾瑪”戰略在各個細小環節上都在重塑這家傳統零售公司。

　　比如，隨著中國一二線城市的消費理念趨于成熟，零售市場的差異化逐步開始，不同的業態和定位區分會日臻明顯，沃爾瑪因此將不再局限于購物廣場的單一擴張，社區店、山姆會員店、中型超市、惠選折扣店等不同產品線定位的多業態門店將大力拓展。

　　麥道克說，“下一代的沃爾瑪會成為一個多管道的、能讓新一代顧客進行不同方式購物的公司。”

　　譬如，在購物廣場這個業態上，沃爾瑪打算重新設定選址戰略，不再遠離大城市市中心，而準備縮小身軀，在中國市場等推出3萬至6萬平方米的社區商場、中型超市、幾千平方米的惠選折扣店，鉆入各大城市。沃爾瑪的計劃是，在廣撒網之前，在未來幾年間進行30至40家店的測試。

　　這意味著沃爾瑪將在此前一直糾結的本土化和沃爾瑪文化，甚至集權管理和權力下放間尋求靈活的平衡術。以前供應商都熟知的“沃爾瑪總部說了算”的規矩，可能會慢慢弱化。

　　而在實體樣板門店所感觸不到的是，“下一代沃爾瑪”將電子商務戰略的嵌入。

　　麥道克宣稱，沃爾瑪將要借助實體商店和低價的優勢，將商店、系統和物流整合到連續的渠道中，為沃爾瑪的增長賺取利潤。

　　依靠電子商務的新興模式，沃爾瑪能很好地補充傳統實體門店的覆蓋率，甚至深入到實體店無法占領的中國廣闊的三四級甚至五六級市場，令沃爾瑪的疆域無處不在。同時，電子商務模式也能適應和滿足到中國新一代的消費升級，滿足新一代消費者的個性需求。